股权激励的功与过 经典重温股权激励合伙人模式设计
股权激励的功与过 经典重温股权激励合伙人模式设计任正非和高管们将华为成功的根本原因归结于华为股权激励制度。那么华为股权激励制度又是如何促进华为成功的呢？
我们认为华为股权激励制度从四个方面产生了深层影响：一是普遍员工持股使公司与员工形成利益共同体，促进了企业利润增长；二是普遍员工持股使公司与员工形成命运共同体，风雨同舟、患难与共；三是普遍员工持股提升员工管理参与度，促进华为管理改革，提高生产效率；四是普遍员工持股成为华为集体奋斗文化与集体领导制度基础。
2020年，为了与员工共渡难关，华为两次发行虚拟股票，总数量接近47亿股，按照每股7.85元计算，内部融资额度达到368亿元，超过了大部分上市公司首次公开募股的融资额。中国主板上市的公司平均市值为200多亿元，首次公开募股融资额也不过几十亿元。华为员工2020年投入的资金就可以收购两家中等规模的上市公司。
截止到2021年8月，华为共发行388亿股虚拟受限股，按照历年股价推算，员工投资总额接近2000亿元。这种投资力度，少有企业可以与之匹敌。仅股东投资的规模而言，华为已经超越了国内99%的企业。
正是员工不断大量投入发展资金，华为才能每年投入大量研发资金，不断攀登科技高峰，引领行业潮流。而在华为发展早期，无门的华为更是依靠员工的大量投资才活了下来，并借此得到快速发展。
公司创业之初，根本没有资金，创业者们把自己的工资、奖金投入公司，每个人只能拿到很微薄的报酬，绝大部分干部、员工常年租住在农民房。正是老一代华为人先生产后生活的奉献，才挺过了公司最困难的岁月，支撑了公司的生存、发展，才有了今天的华为。
华为员工持之以恒的不断投入是华为能够生生不息的强大物质支持。没有员工的大量投资，华为早已失去发展的源泉，更不可能有如今这番大事业。
20世纪90年代，华为的工资待遇还不错，但也仅是相对于一般民营企业而言。华为的工资和爱立信、西门子等外企相比，存在不小差距。
任正非回忆，公司创建之初，员工每月工资200多元，后来才升到300多元。华为前副总裁、人力资源部总监张建国回忆，作为通信专业的硕士毕业生，他1990年进入华为工作，当时的工资是300元。华为前高管曹贻安回忆，他1991年入职的时候，作为懂交换机的稀缺工程师，后来带头研发出数字局用交换机，当时入职的工资也就350元。
1997年前后，华为才开始在薪资水平上向国外公司看齐。2000年以后，华为总体薪资水平逐步提高，但比同行高的也不多，甚至有不少部门或岗位低于同行。薪资不是特别有竞争力，华为靠什么招聘员工、留住员工、激励员工？正是员工持股制度所带来的丰厚分红。华为依靠丰厚的分红来提长升薪资竞争力。正因为员工持股制度，华为才在与跨国公司的人才争夺战中没有长期处于明显下风。
假设华为没有员工持股制度，那么为了招聘员工、留住员工和激励员工，其人力成本必然大幅上涨。由于华为的虚拟股票分红的本质是一种股份支付行为，所以如果还原华为真实的人力成本，其利润必然大幅减少。
比如，某工程师的待遇是30万元工资、30万元年终奖、30万元的虚拟股票分红。如果改成30万元工资、60万元年终奖，那么对于员工来说，同样是90万元的收入，但是对于华为来说，利润就少了30万元。假设有10万个这样的工程师，利润就会减少300亿元。华为通过让员工享受虚拟股票分红的方式大大提高了利润，同时降低了公司的经营风险。如果员工待遇不是部分用分红支付，而是刚性的工资，那么某些年份华为账面上其实是亏损的。
用分红方式支付用人成本，对于企业来说更加安全，因为利润是浮动的：利润高，员工分红就多；利润低，员工分红就少；如果没有利润，员工也就没有分红。
2014年担任华为某产品线副总裁的邱恒说：我们不像一般领薪水的打工仔，公司运营得好不好，到了年底我们会感同身受。我们拼命的程度，直接反映在薪资收入上。
从1987年成立至2020年，华为经历了数次危机，比如：2000—2002年，网络泡沫危机；2008—2009年，全球金融危机；2018年至今，美国打压危机。在快速增长或放缓增长阶段，华为的利润从没出现过负值。即使在最为艰难的2002年，销售收入首次出现负增长，
利润大幅下滑，华为仍然实现了8.9亿元的净利润。纵观全球大企业，有几家公司在竞争激烈的行业能够做到33年持续赢利，从不亏损？华为持续赢利的秘诀就在于以奋斗者为本的机制。
任正非在关于如何与奋斗者分享利益的座谈会上指出：以奋斗者为本，就是你只分享你贡献的一部分，也总要交一点出来。因此，公司不管如何提高员工收入，都不会出现财务风险。
员工分享利润总要给公司留下一部分，所以公司是不可能亏的。而发放奖金则相对刚性：奖金少了，员工可能会离职或没有动力干活；奖金多了，公司可能会亏损。
员工持股制度让员工分享企业利润，在节约人力成本的同时降低了公司的经营风险，让公司与员工形成利益共同体。员工要想收入高，就要为企业多创造利润。在这种情形下，华为员工主动放弃加班费和年休假，为公司不断奋斗，为公司创造利润。
有观点认为，华为成在普遍员工持股带来的普遍激励，将来也会败于这一股权设计。花无百日红，万一哪天华为发展缓慢了、停滞了，乃至亏损了，员工分红少了或者无红可分了，公司的凝聚力和战斗力就会出现问题。华为顾问田涛教授认为，什么样的制度安排可以确保一家企业在出现大幅、持续的经营危机时，大多数的管理层和员工不动摇、不懈怠、不溃散？上市公司可以做到吗？结论大概是相同的。根本还在于：发展是硬道理，企业唯有健康发展，才有持久的对团队和个人的凝聚力；反过来，发展的前提又是富有普遍激励意义的人力资源政策和良性的组织文化。
我们认为，田涛教授看到了问题的本质。因为恰恰是普遍员工持股，才避免了华为长期亏损的局面。全体持股股东都担心华为出现亏损，所以大家都艰苦奋斗不懈怠。任正非发现，华为日子好的时候员工容易懈怠，危机一来员工反而都提起精神艰苦奋斗。这次美国打压华为，反而激活了华为的组织力。原因就在于，日子好的时候，分红都不会少，而一旦出现危机，员工就可能亏损甚至血本无归，持股员工高度紧张，也就不敢懈怠。任正非经常对员工进行危机教育，提醒员工注意危机，使得华为员工的危机感特别强。为什么其他企业不会像华为这样经常讲危机呢？这是因为华为的员工大部分都是股东，讲危机能够激发股东的斗志。若员工不是股东，老板经常讲危机，只会让员工跳槽。可见，正是大规模的员工持股制度保障了华为的长期发展，使华为没有陷入长期亏损境地。
《华为基本法》写道：华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……任正非在北欧媒体圆桌论坛上提到员工持股制度时说：我们是高科技公司，财富在每个人脑袋里，不能都在我的脑袋里。如果把利益都给我，大家都跑光，公司实际上什么都没有了。
要把员工头脑中的财富挖掘出来，除了激励员工，别无他途，而员工持股则是最根本的激励。员工持股制度使华为骨干员工都成为股东，从而有效地激励员工挖掘自身潜力，极大地提升工作效率和工作质量。有些员工为了赶项目进度，常常加班加点、不眠不休。华为能够在市场上获得客户的信任，与华为的项目进度快、售后服务响应快有很大关系。
1996年春节，使用国外设备的河北张家口电信局突然出现网络瘫痪。由于春节期间技术人员都已放假，情况紧急之下该电信局人员向华为河北用户服务中心发出求助。得到这个消息后，华为技术人员立刻冒着大雪出发，半夜赶到张家口紧急救援。通话很快恢复正常，该电信局人员非常感动。两家公司由此结下了深厚的友谊。后来，河北省邮电管理局也逐渐以华为的设备取代了其他国外设备。
春节期间，外资企业的员工已经休假了，而华为员工仍在坚守岗位，并且愿意冒着大雪为还不是客户的用户服务，如何不让人感动！华为售后服务的响应速度快，这在华为早期开拓市场时，起了至关重要的作用。华为董事会秘书江西生回忆说：当时我们的产品质量不稳定，但西方企业的产品相对来说更稳定。它们的产品几个月坏一次，要一两个月才能修好。我们的产品一两个月坏一次，但我们的工程师随叫随到，客户的体验不一样。
华为正是通过员工持股制度，激发了员工的潜能，使员工在研发方面不断取得突破，在销售方面不断取得客户认可，最终引领了市场。
知识分子思想活跃、个性独立，要领导、团结和凝聚他们相当困难，但华为却团结了十几万名知识型员工，打造了一支战无不胜、攻无不克的强大铁军，可谓是一个奇迹！其秘诀就在于通过员工持股制度，让老板、公司与员工形成命运共同体。彭剑锋教授在《华为基本法》的辅导报告中写道：
华为通过全员持股及利润分享制建立起具有华为特色的智力劳动合作制，形成命运共同体。这就从根本上结束了劳动与资本的对立，同时大大减少一般企业出现的内耗，最大限度地激发人的智慧，并使企业内部劳资关系变得和谐，从而推动企业向前发展。
华为能够度过历次危机，在美国打压下，还能屹立不倒，其关键就在于始终有一批核心骨干不离不弃，成为公司的中流砥柱。任正非在1995年的总结大会上讲道：由于资金的不平衡，公司一次又一次地面临危机，一次又一次被推到危险的边缘。是谁挽救了公司，是什么神暗中保佑？是集体奋斗之神，是数千员工及家属之魂托起的气场保佑了公司。
2002年，华为成立15周年，这一年却是华为最为艰难的一年。公司业绩首次出现负增长，步入了冬天。2019年，华为受到美国打压，不仅没有动摇军心，反而使华为人众志成城，共渡难关，这得益于员工持股制度。徐直军接受媒体采访时解释说：那时我们挣的钱全部购买公司股份了。这也是“516”以后华为战斗力如此强，而且还能稳定发展的原因。如果说所有的员工在华为就是一个打工者，仅仅把自己定位为给老板或雇主打工，那么有可能很多员工都会离开华为，谋求其他工作。
很多员工的简历上只写着华为这一项，从毕业开始就一直在华为工作，有的员工甚至已经在华为工作二三十年了。例如：现任董事会秘书江西生1989年毕业进入华为，到2021年32年工龄；轮值董事长1988年研究生毕业进入华为；公司高级副总裁陈黎芳1995年本科毕业加入华为……这样的人还有很多。还有很多人虽不是一毕业就去华为，但到华为之后便没有离开，上万人在华为干到内部退休。
支撑华为屹立不倒的中流砥柱正是大量持股员工。他们将青春和未来都投注到华为的事业中，没有人愿意华为倒闭。如果华为真的倒下，很多员工不仅梦想破灭，经济上也会受到极大损失。华为顾问田涛教授说：任正非在把利益分享出去的同时，也把责任和风险分散给了9万多人，从而使得这9万多人只能在一条船上结成命运共同体，一起拼命划桨，不然船沉了众人一起完蛋。
正因为持股员工对华为注入大量资金、梦想和感情，所以危难之际，大家能够同舟共济，共克时艰。徐直军对瑞士记者说：由于骨干员工都是公司的所有者，一生的收益绝大部分投入公司。在这种情况下，只要公司存在，那么大家一辈子的心血都存在；如果公司不存在，那么大家一辈子的心血就没了。在这种情况下，大家更团结、更加努力工作，我们一定要让这个公司生存下来、发展下去，而且发展得更好。
2000年之前，华为给予员工的报酬只是微薄的基本工资，他们的奖金和分红都重新投入公司发展。任正非也没买房，和太太租了一间30多平方米的西晒房子。《财经》记者采访的大多数华为员工表示在拿到分红后，他们会立即将红利投入购买新的虚拟股票，“因为虚拟股票收益增长的幅度要比工资增长的幅度高得多”。这样，公司利润虽然经过名义上的分配，但实际上已最大限度地积累到公司的运营资金里。在这种高额投资回报之下，员工每年都将赚到手的钱再滚动投入。
正是这种不断发行虚拟股票的方式，让核心骨干人人持股，同呼吸，共命运。1998年出台的《华为基本法》明确规定：我们实行员工持股制度：一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体；另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。
总之，华为员工持股制度，把员工变成股东，形成命运共同体。在发展过程中，华为也有大量的持股员工离职，如今在职员工接近20万人，离职员工超过16万人。大浪淘沙始见金，经过多年的淘汰，留下的核心骨干成了华为的中流砥柱。只要砥柱不倒，华为就会安然无恙，无惧风雨。
在企业发展过程中，投资人、员工与公司之间总是或多或少存在长期利益与短期利益的矛盾。普通员工考虑的是短期利益，而作为公司的管理者则要考虑公司的长远利益，如何化解这一矛盾？
任正非讲道：公司考虑的是企业的长远利益，是不断提升企业的长期竞争力。员工主要考虑的是短期利益，因为他们不知道将来还会不会在华为工作。解决这个矛盾就是要在长远利益和短期利益之间找到一个平衡点，于是我们实行了员工股份制。员工从当期效益中得到工资、奖金、退休金、医疗保障，从长远投资中得到股份分红，这避免了员工的短视。
员工入股成为股东，年年都可以得到股份分红，因此，员工关心企业的长远发展和长期利益，而不是短期利益。这就是华为能够30多年来对着一个“城墙口”冲锋，从而领跑世界通信领域的根本原因。华为员工邱恒说：一个领死工资的员工，不可能主动去帮客户想出创新的解决方案。华为的员工把自己当成老板，待得越久，领的股份与分红越多，因此，大部分人不会为了追求一两年的短期业绩目标而牺牲客户利益，而是会想尽办法服务好客户，让客户愿意长期与之合作，形成一种正向循环。
任正非认为，投资人比员工股东更追求短期收益。他在2019年的国际媒体圆桌上讲道：大家都看到，资本至上的公司成功的故事非常少。资本是比较贪婪的，它有利益就赶快拿走，失去对理想的追求。正因为我们是一个企业，所以我们才会对理想有孜孜不倦的追求。我们从几百人开始就对准一个“城墙口”冲锋，几千人、几万人、十几万人还是对准同一个“城墙口”冲锋。对着这个“城墙口”，我们每年研发经费的投入已经达到150亿～200亿美元，未来五年总研发经费会超过1000亿美元。资本公司看好的是一个漂亮的财务报表，我们看好的是未来的产业结构，因此，我们的决策体系是不一样的。我们很简单的，为人类进入信息社会而奋斗。
任正非在2014年接受英国媒体采访时回答道：华为把股东、创造者绑在一起，形成长远眼光，不忙于套现，形成了战略力量，造就了华为的今天。
只有华为持续发展，才能给持股员工带来持续回报。尤其是对于要退休的员工来说，更是如此。因为退休后可以保留虚拟股票终身分红，所以退休员工更希望华为能够长期发展，而不是昙花一现。华为老员工李建国说：
我已经在这个领域干了十五六年，现在已开始找人。我们会退休、会死去，退休之后公司会保留我们的股票。从自私的角度想，我就要选个好的人，保证我们的股票持续升值。
可见，核心高管的大量持股，加之没有外部投资人，使华为能够关注未来，实现长期战略。正是这种压强原则，使华为在十分弱小的情况下，一点一点地赶上并超越了竞争对手。
华为能够成为世界500强，成为中国真正意义上第一家跨国公司，离不开其强大的管理体系和财务体系的支撑。华为为何在IBM帮助下建成了国际化的管理体系？我们认为是普遍员工持股制度促进了华为的管理改革，使其建立了先进的管理体系，为其走向全球打下了坚实的基础。员工持股制度对华为管理具有两大意义。
华为现在的管理制度很健全，但早期其实和其他小企业一样，管理很松散。任正非在《一江春水向东流》一文中写道：华为成立之初，我是听任各地“游击队长”们自由发挥的。其实，我也领导不了他们。前十年我几乎没有开过与办公会类似的会议，总是飞到各地去，听取他们的汇报，他们说怎么办就怎么办。我理解他们，支持他们。听听研发人员的发散思维，乱成一团的所谓研发当时简直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的苍蝇，乱碰乱撞。他们听到客户一点点改进的要求，就奋力去找机会……更谈不上如何去管财务，我根本就不懂财务……1997年，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。
华为在1995年之前没有健全的考核机制，主要依靠模糊评价的方式评价员工。在价值创造、价值评价与价值分配这三个环节中，价值评价的难度最大，但因为华为在价值分配方面做得比较好，分享到位，所以促进了员工的价值创造。价值评价没有科学的机制，只好依靠拍脑袋方式进行模糊评价。早期华为每月都在涨工资，有的员工一年涨了七八次，表现优秀的员工甚至一年涨了12次。直到1995年11月，任正非提出要用3年的时间逐步完善考核机制。1997年，华为引进合益咨询公司，开始建立任职资格评价体系。
1997年，IBM对华为当时的管理现状进行了全面诊断：缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本；没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，部门之间的流程是靠人工衔接的，运作过程割裂；组织上存在本位主义、部门墙，各自为政，造成内耗；专业技能不足，作业不规范，依赖英雄，这些英雄的成功难以复制；项目计划无效，项目实施混乱，无变更控制，版本泛滥。1998年，华为给IBM顾问介绍组织机构时，连组织图都画得有点乱。
为何管理如此混乱，华为却没有分崩离析或者蛀虫横生，还能取得这么好的成就？这得益于两个方面：一是以客户为中心的文化，不管管理如何混乱，山头如何林立，各路诸侯都能以客户为中心，做各自的业务且业务还能快速发展；二是百分之七八十的员工在华为持股，员工持股对华为的发展起了巨大作用。内部股制度让华为的主要骨干和领导成为华为的主人，形成命运共同体。虽然管理混乱，但大家并无私心，为了企业发展全力以赴。有了员工持股，大家才能自觉地以客户为中心。因为不以客户为中心，客户就不会给钱，那么持股员工就没有分红。
华为员工持股制度调动员工主动性，激发员工主人翁精神，降低管理难度，在华为创业阶段起到了弥补管理不足的作用。
此外，员工持股制度培养大量管理干部，提高员工参与管理的关切度，从而大大加强企业管理能力。1997年《员工持股规定》就提出：实施内部股的目的之一是增强员工对管理的参与度。随着企业管理的不断完善，华为员工参与管理的程度越来越深。要让员工真心参与公司管理，必须让员工成为企业的主人。
雇佣制下管理难主要在于这是一种对抗型管理，绝大部分员工不喜欢公司的管理制度，只是迫于压力不得不遵守。因此，容易出现“上有政策，下有对策”的现象，导致很多管理目的落空。而华为却走了一条不同的管理路径，通过把员工变成股东，将对抗型管理转变为协同式管理，从而使得员工主动参与管理，主动实施管理，主动配合管理。
华为顾问田涛教授说：“华为与绝大多数企业相比，没有所谓管理人才匮乏问题，在华为从上到下的权力走廊上拥挤着一大批者、取代者，他们普遍都既有又富有才干，同时个性鲜明。这样的结果源自任正非早期独特的用人思想：充分地释放权力与开放权力。这既满足了一大批年轻知识分子的权力诉求，又在权力试错与冒险中为华为锻造出一支优秀的干部队伍。”
华为股权激励制度是分权制度的根，若没有员工持股制度作为基础，分权制度就成了无根之木。1998年，任正非在讨论《华为基本法》时说：只有企业的员工真正地认为自己是企业的主人，分权才有了基础，没有这样的基础，权力分下去后就会乱。因此，文化是权力分化的基础，没有认同感，就不能实行分权。
华为干部管理最大的特色就是干部能上能下。干部能上能下的原理是耗散理论。任正非认为，一个企业一定要被激活，一定要永远处于一种激活状态，而在这种激活状态下用人是要能变动的，而不是一直往上走或停留，一直往上走就会慢慢形成论资排辈，最终出现创造力和缺乏的弊端，而且不利于新血液注入，所以这是一个平衡问题。
曾在华为人力资源部工作多年的汤圣平回忆：在华为，大多数人都有过数次大范围的岗位轮换。基层员工稍微稳定一点，中高层简直就是“走马灯”。刚刚任命，还没上岗，新的任命就下来了的情况也并不鲜见。华为副总裁也是半年一个样，一年大变样。一个人一会儿成副总裁了，一会儿从“执行”到“常务”了，一会儿到中研部了，一会儿又去海外了。一个副总裁一年任命10次以上算少的，主要职位1年变动1次司空见惯。这两年，华为的干部轮换少了很多，但由于华为的职位轮换是在全国乃至全球范围内进行的，一次简单的轮换可能就改变一位员工的生活方式。
干部能上能下很大的作用就是让组织被激活。这个人在这个岗位累了或不合格就下岗，让合格的人来干，让每一个关键岗位都处于被激活的状态，这就是让干部能上能下的本质目的。
干部能上容易，能下就难了，下来后还能再上就难上加难。干部能上能下也可以说是一种折腾，管理改革也是一种折腾。任正非自嘲说，因为管理经验不足，反复烙饼，把很多人烙跑了。这说明要实现这一目标非常困难，会存在很多冲突。纵观全球，也没有几家公司真正做到干部能上能下，而华为却做到了。这是因为很多企业都经不起折腾，但华为却经得起折腾。只有折腾过，才能换来新面貌。华为强调“烧不死的鸟是凤凰”。为什么华为这些员工“烧不死”？干部能上能下机制能够实现的基础是什么呢？
华为高管曹贻安认为股票分红收入高是能上能下的基础，他说：公司实行员工持股制度，在你努力奋斗的过程中不断地给你增加股份，几年下来你所拥有的股票数使你到年底分红时的分红所得远远多于工资收入。当你年纪大了、干劲不足了，你可以把位置让给更有冲劲的年轻人，而你早期的奋斗成果还能让你继续享受红利。因此，你在公司的职位上上下下很正常，不用觉得下了就难为情。
华为总干部部部长吕克认为：第一个是有文化，在华为大家并非把能上能下看得非常重，从文化的包容性上看好一些，这是第一个原因。第二个原因是待遇，有了自身大利益跟公司利益的，当需要你牺牲自己局部利益以谋取更大利益时，你也心甘情愿地去做这些事情。如果没有这些利益，那么让你牺牲短期利益不可想象。就是这两点支撑了能上能下。
在这次大辞职重新应聘当中，有30%的市场部干部被换下来了，包括毛生江和曹贻安这些高管。为了做好这次集体大辞职工作，任正非在事前做了充足准备。华为陈珠芳回忆了这次事件：在大辞职大会之前，任正非对市场部做了大量的思想工作，组织全公司的中高层干部集体看了一部电影《中国养牛大王》。电影讲的是几个农民创办了一个养牛场的故事。这几个人创业很成功，成了“中国养牛大王”。其中的领头人考虑到公司越做越大，牛已经进入海外市场，光靠创业团队几个“泥腿子”很难支撑公司发展，必须引进专家和职业经理人来管公司。这并不难，难的是如何让在领导岗位上的几个“泥腿子”心情愉悦地光荣让岗。其中主要情节是：领导者召开了一个创业团队的会议，每人发一个银碗，说大家离开领导岗位，继续拿分红，可以在公司找一个合适自己的工作。
任正非让大家看这个故事，意图非常明显。如果员工跟不上公司发展，那么就把岗位让出来，保留虚拟股票，继续拿分红，在公司找一个其他合适的岗位继续干。正因为有了员工持股制度的保障，持股员工能够为了公司的利益而牺牲自己的利益，干部能上能下制度才得以推行。
除了干部能上能下，华为很多管理活动与管理改革都需要依靠华为的虚拟股票机制支撑才能成功。华为总干部部部长吕克说：
如果大家对股票机制产生了怀疑，那么很多华为的管理活动是实现不了的。拿我来说，我因工作失误被降过两次级（同时降薪）。
1998年那次，我如果没有股票，可能也走了。当时我觉得不完全是自己的错，为什么委曲求全呢？但就是因为自己还有一大堆的利益跟公司在一起，这样做对公司是有利的，自己牺牲一点也无所谓。如果没有跟公司利益强有力的，怎么可能坚持下来？当时华为在执行易岗易薪的时候，跟国外公司去交流，所有外国人都觉得这是不可能的事情。对外国人来说，如果公司把他们的薪酬降下来，那么他们马上就走人了，绝对不可能留下来。
通过这些我才能真正理解，华为股票是公司所有人员管理动作的一个基点，是一个压舱石。有了这个压舱石，船再怎么开，都翻不了。但如果这个压舱石不在了，或者大家对这个压舱石没有信心了，那么开船就不会那么容易，很多华为的管理政策也就不能很好地落实。这是我对股权分配的一些看法。
吕克认为华为虚拟股票是华为的压舱石，这个结论与我们的分析不谋而合。若是缺乏员工持股制度的支持，华为很多轰轰烈烈的管理活动很难实现。比如，2007年闹得沸沸扬扬的员工辞职再入职事件，涉及员工将近7000人，竟然无一起官司，实在令人惊叹。这背后仍然是普遍员工持股制度的作用。
华为顾问田涛教授认为因为员工是股东，会站在股东的角度思考问题，所以只要是有利于公司的制度员工都会支持。他说：
华为文化的本质是“以奋斗者为本”，其具体体现之一则是“奋斗者有其股”。8万多员工集体持股，从根本上决定了华为的利益模式。站在股东的立场思考：如果制度的建立与优化有利于公司的成长，有利于每一位股东，为什么我要和反对呢？即使我被降职了、换岗了、降薪了，但有更优秀、更年轻有为的人替股东们创造更多价值，我何乐而不为呢？何乐而不支持呢？
可见，华为能够引进美国企业管理机制，从一个小作坊华丽转身为服务170多个国家（地区）的跨国公司，得益于强大的管理体系，而强大管理是以普遍员工持股制度作为根基的。员工持股制度提升员工主动性，降低管理难度，培养大量管理人才，支撑了华为的各项管理改革活动，最终让华为成长为中国第一家真正意义上的跨国企业。
华为奇迹的创造依靠的是一代又一代华为人的集体拼搏与奋斗。正是因为华为人集体奋斗，华为才能在“八国九制”的环境下立足，并且逐步走向海外。华为成长史就是一部华为人可歌可泣的集体奋斗史。
华为人长期艰苦奋斗的传统代代相传，已经成为华为文化的核心，华为由此建立了集体奋斗文化。这种文化被广大企业家所羡慕，被大家俗称为“狼性文化”。很多企业家学习华为，希望把公司员工打造成“狼”，但是大多数企业都没有成功。
2013年，田涛教授访谈华为当时的干部部部长吕克，吕克说：当时跟客户交流，让我感觉到华为受尊敬与信任的原因不是技术多好，而是自愈能力。不管是哪个地方出了问题，不管谁出了问题，华为都会扑上去把问题解决了。我们内部也是一样，出了问题大家都不会相互推卸责任，市场部的人不会抱怨研发部的产品不行，研发部的人不会抱怨市场部签的单烂。
华为文化的核心是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”。我们发现这三者之间存在着因果关系。以客户为中心之所以放在第一句，是因为以客户为中心是华为存在的目的和理由，华为主张“为客户服务是公司存在的唯一理由”，以客户为中心也是华为员工长期奋斗的目标。任何奋斗只有以客户为中心才有意义，不为客户而奋斗的努力不是奋斗。客户接受华为服务后，支付报酬给华为，华为才有以奋斗者为本的资源。华为获取利润后，将所得利润用于激励奋斗员工，这就是以奋斗者为本的核心。奋斗员工得到激励后才能长期艰苦奋斗，为客户提供更优质的服务回报客户，客户方能为此支付更高报酬。
因此，以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗是一个逻辑闭环，在长期的良性循环中不断地螺旋式上升。
从主体角度分析华为奋斗文化三者间的关系，我们会发现，客户是中心，是公司生存的唯一理由，是员工服务的对象。但是，客户在三者的关系中，恰恰是最被动的一个环节。客户虽然对公司有影响力，但却是外在的，公司的发展还得依靠公司内部的推动力。当公司和员工服务不好时，客户更多是选择用脚投票。因此，以客户为中心是最初的出发点，也是最终要实现的结果，但在三者关系中却并非核心。员工是三者关系的纽带，因为事情是员工在做，为企业赚取利润的是员工，为客户提供优质服务的还是员工。员工需要公司的管理和激励，员工不会自发地去为客户服务。
长期艰苦奋斗是对员工的要求，但对于公司管理者来说，他无法控制员工，只能构建以奋斗者为本的机制去激励员工为客户长期艰苦奋斗。同时，公司也无法控制客户，但当公司员工全心全意为客户服务时，客户就能长期留在华为。因此，从公司管理角度来看，以奋斗者为本的机制才是维持华为文化的核心，是推动公司、客户、员工三者形成良性关系的原动力。
什么是以奋斗者为本？就是工资、奖金、股权、机会都向奋斗者倾斜，以员工的贡献为衡量标准，多劳多得，少劳少得，不让“雷锋”吃亏。在以奋斗者为本的机制中，利益分配最重要的就是股权分配。正是这种以股权分配为核心、以奋斗者为本的机制促使华为员工能够长期艰苦奋斗。
田涛教授认为，华为推崇艰苦奋斗，相对应的功能设计是共享——高出业界水准的薪酬、奖金体系与普遍员工持股共同构成的物质激励，奋斗者与贡献者得到提拔的公平公正的“机会激励”等，从而让奋斗者共同享受公司发展的成果。
若不是以奋斗者为本的机制，怎么会有数万的华为员工奔波在世界各地，驻扎在艰苦地区，在枪林弹雨中前行，没日没夜地持续奋斗！这种以奋斗者为本的机制，还不断吸引很多奋斗者加入华为。正如任正非所言：只要我们构建了一个良好的机制，即使我们目前没有“狼”，好“狼”也会主动来找我们。有了一个好“狼”，就会有一群好的小“狼”。
2010年华为首次进入世界500强，2021年排名为第44名。但是任正非并没有松懈，他长期思考的问题是华为能否成为百年企业、下一个倒下的会不会是华为。成为百年企业需要天时、地利、人和，各种条件齐备。
要成为百年企业，绝对不是靠一代优秀，而是代代都必须优秀。这要如何才能实现？早在几百年前，晋商大盛魁就给出了答案：大盛魁之所以能够高速发展两百多年，原因便在于代代掌柜都很优秀。大盛魁掌柜为什么这么厉害？就是因为全员持股制度。在大盛魁，学徒出师就可以顶一份身股，掌柜不外聘员工，只从学徒中选拔。掌柜候选人不是现任掌柜一个人说了算，而是由全体股东选举表决。正是这种机制保障了大盛魁的长盛不衰。大盛魁最后停业（不是破产）主要是由于清朝国力下降，中国的市场被列强瓜分蚕食。
两相比较，我们认为华为的机制比大盛魁更先进。华为的也是通过内部层层选拔上来的，“华为的将军是打出来的”。然而，仅仅依靠传统的内部选拔制度无法保障优秀的遴选，它需要建立在员工持股制度的基础之上。如果员工不是股东，让员工来选择是不靠谱的。如果没有员工持股制度，只有内部选拔机制，那么企业就只能依靠创始人的火眼金睛来识人。创始人一旦选人失误，企业就会陷入衰败。相较之下，由持股员工选择的制度自然比依靠单个选择人的制度更加稳健。
优秀的人也难免会犯错误。为了避免出现这个问题，华为构建了一套自上而下的集体领导机制，不再将企业的兴衰寄予一人身上。这么做避免了CEO强则企业强，CEO弱则企业弱的现象。这就是华为的制度比大盛魁更先进的地方。华为实行的是集体领导、分权制衡的机制。
在华为不是由某个人担任人，而是制度性、集体。这样，华为就从根本上确立了一套长治久安的机制，从而保障华为长期繁荣。华为集体领导机制固然好，一般企业却很难学习，根源便在于制度基础不同。华为是奋斗者集体所有制，60%的员工持有股份，管理层几乎百分之百持股。在这种基础上，集体领导与层层分权的体系才得以建立。
总之，华为员工持股制度是华为集体领导机制的基础。内部选拔、集体领导机制，保障了华为不会大起大落，从而保障其长盛不衰、基业长青。
2012年华为内部《管理优化报》刊登了一篇名为《我们眼中的管理问题》的文章，内容为华为心声社区网友对华为公司管理提出的一些有益观点。员工反映了股权激励模式中存在的三大问题：老员工持股太多，不想奋斗；年轻骨干持股太少，不想奋斗；基层员工拿到的薪酬偏低，没有干劲。
2011—2012年，华为员工惰怠问题确实比较严重。除了员工惰怠，华为还面临着人浮于事、决策缓慢、效率低下、服务质量下降等大企业通病。2010年的马来西亚电信（以下简称马电）事件，非常典型地揭示了华为染上了大企业病，昔日的奋斗文化渐行渐远，华为又遭遇内部危机。
2010年8月5日，华为董事长孙亚芳接到来自马电CEO的投诉邮件：“……在过去的几个月中，华为的表现并没有达到我们对于一个国际大公司专业标准的期望……多个问题引起我们管理团队的高度关注和忧虑。”客户投诉信发出5天以来，没有一个能代表公司解决问题的人。
在此期间孙亚芳被告知“有一封马电邮件，我们正在处理”。直到5天后，孙亚芳从国外回来，感觉还是有些不妥，就自己去找邮件来看，一看大吃一惊。她认为客户把邮件写到这个程度，实际上是到了他们的底线!”
在孙亚芳的推动下，华为公开反思马电事件，找出了公司存在的各个问题。从复盘呈现的结果可以看出，华为染上了典型的大企业病。
（1）重合同轻交付。5年前华为的份额顶不上马电份额第一厂商的1/10，到2009年年底华为是那家厂商份额的10倍。华为已成为马电最重要的整体解决方案提供商，但却没有按解决方案交付的流程工作，导致交付过程漏洞不断。
（3）为了签订合同，对客户乱拍胸脯。产品交货期跟不上，又向客户隐瞒，在客户那里已没有信用可言。
（5）高层的麻木与官僚主义。从马电项目中标到项目实施的1年多时间里，华为副总级以上的高管最少有10位直接或间接参与，不可谓不重视，但高层之间缺乏沟通，导致资源匹配不到位。由于问题不透明，导致两次项目割接失败、设备错发等。
（6）报喜不报忧，对客户如此，对上级也如此，人人寄望于“侥幸过关”，或者延迟“地雷爆炸”时间……
很显然，马电事件并非个案，反映了华为在成为一家员工人数超过10万人的“领先企业”之后存在的某些大企业病。
面对全球经济下行、市场饱和、员工惰怠、内部大企业病的情况，华为除了在股权机制上进行改革，在薪酬制度、组织结构和决策机制方面都进行了相应的改革。
为了激活组织，拒绝员工惰怠，自2011年开始，华为在员工配股条件中增加了考勤要求。此前华为发现大量员工长期休假却还能得到配股，这不符合奋斗者的标准。因此，从2011年开始，华为规定两年内各类休假超过60天、事假超过5天的员工，不予配股。其实，就考勤情况来定配股并非任正非的本意，任正非希望大家自觉遵守相关规定，该休假就休假，当奋斗则奋斗。将考勤要求加入配股条件，说明员工的惰怠现象已经到了让人忍无可忍的程度。
马电事件为何没有得到及时处理？孙亚芳给5个高管打电话，询问处理结果，结果发现有2个高管正在休假。
全球技术服务部总裁：“孙总，我爸爸腿摔了，我回家看一看。我已经派了我的助手Leroy和地区部主管交付的万××去了解情况。”
马电事件也从侧面反映出当时休假甚至休长假的人不少。基于这种情况，华为出台了休假影响配股的制度。
虽然华为2009年推出了奖励配股制度，但奖励配股的额度不大，无法从根本上解决饱和配股存在的问题。为了激励持有虚拟股票数量已经饱和但仍然努力奋斗的员工，华为在2011年修改了饱和配股制度，提高了饱和配股的上限标准。2011年，任正非在关于如何与奋斗者分享利益的座谈会上指出：
提高饱和配股上限之后，原来持股数量饱和的员工又得到了配股的机会，这极大提高了他们的积极性，让持股饱和的员工重新焕发出活力。
2011年，为了获得反周期成长战略所需要的大量资金，华为增发了17.34亿股的虚拟受限股，增发比例高达21%，比2008年还高1%。按照2011年股价5.42元计算，华为员工投入资金达到94亿元。
经过此次增发，股东人数仅增加了417人。即使考虑到有些持股员工离职的情况，本次配股新增的股东人数仍然较少，这说明新增的股份主要配给了那些老股东。原来持股饱和的人员，经过这次上调饱和配股线，又有了配股资格。原来配股数量不多的员工，在这次配股后，持股数量大大增加。
进入2000年后，华为持股员工比例也常常保持在60%以上。以2009年为例，华为持股员工比例为65%。因2008年的大量配股，华为自2009年开始减少股权的发放，虽然持股员工总数在增加，但持股员工比例却在不断下降，2011年，持股员工比例不到50%。这对于长期依靠虚拟股票进行员工深度激励的华为来说并不利，许多新员工的积极性不足。
2012年8月，华为为了激励员工，加大投入，挑战世界第一，再次对员工进行大量配股，大面积发放虚拟股票。从表1-3可以看出，2012年和2013年，华为将虚拟股票大量配给了原来未持股的人员，持股员工较上年新增将近1万人，持股员工比例从2011年的47%上升到2013年的56%。
注：（1）员工持股人数源于华为2009—2013年年报；员工总数实际上是一个动态的数据，每天都不一样，本表格中的员工总数源于《华为2009—2013年可持续发展报告》；持股员工比例根据两者计算。
（2）截至2010年，华为退休持股员工人数为901人，2011—2013年退休持股员工人数有所增加，但华为未披露该数据。因退休持股员工人数较少，暂且忽略不计。考虑到退休持股员工人数的问题，在职员工的实际持股比例较表格中所统计的数据略有下降。
退休持股员工人数算在员工持股人数中，但却不在员工总数中，退休员工有几千人，故在职员工持股比例低于表1-3中数据。但从表中依然可以看出持股员工人数变化的趋势。2011年，确实是前后几年中员工持股比例最低的年份。与其他企业相比，这个数据虽然非常可观，但对于华为来说，则属于偏低数据。
随着持股员工人数的增加，新员工的干劲也被逐步调动起来。不过新员工持股比例仍然不足，新持股数量也不多。新员工需要进一步激励，但是华为不想发放更多的虚拟受限股，因为员工长期持有虚拟受限股，可能导致其躺在股权上睡觉。
华为在采取上述股权改革措施之后，取得了较好的效果，但还是没有根本上解决员工躺在股权上睡觉的问题PG电子。华为迫切需要一个新的激励模式来解决这一问题。华为迎来了员工持股制度第四次重大变革，推出了类似分红股的激励模式——TUP。
2012年，华为正式推出针对非中国籍员工的长期激励措施——TUP，在海外子公司率先对当地外籍员工实行。TUP是Time-basedUnitPlan的英文首字母缩写，译为时间单位计划，是一个以5年为周期的利润分享计划。员工无须出资购买TUP，在5年内可获得与虚拟受限股同等的分红值和增值权。5年到期结算后，TUP权益归零。
2013年12月19日，胡厚崑在华为年度干部工作会议上指出，要逐步在全公司范围内实施TUP。华为开始扩大TUP方案适用范围，拟对全球68个国家优秀的非中国籍员工实施激励。2014年1月，华为持股员工代表会正式通过了TUP激励计划，在全球范围内对全体员工实行TUP，加强对全体员工的中短期激励。截至2014年年底，华为发行超过10亿份的TUP。
华为推出这种非终身制的激励方案。员工如果不努力，就不能参加下一期计划，其股权将被稀释，分红就会逐渐减少。这样一来，既让新员工有了进入的空间，又让老员工不能坐享其成。如今的华为已经不是当年的华为，利润丰厚、现金流充裕，完全可以做到不需要员工出资。可以说，TUP是非常巧妙的激励方案。
TUP实施之后，很多人猜测原来的虚拟受限股制度可能会逐步取消，但是事实上华为并没有取消虚拟受限股制度，因为TUP和虚拟受限股制度各有利弊。目前两者并行，对于13级、14级的员工主要实行TUP激励，对于15级及以上的员工既实行TUP激励，又实行虚拟受限股激励。TUP的实施使华为不再像以前大力度发放虚拟受限股，标志着华为的股权激励由单一股权激励方案走向了多层次股权激励系统，对于不同条件下的不同对象采取不同的股权激励方案。
华为在奖金的分配上也想了很多办法，2007年试过年中奖，2010年开始尝试季度奖，但是固有利益阶层的存在已经让华为走到相对尴尬的境地，这些举措的效果都不太明显。2012年，为了激励员工获取利润，华为再次在奖金发放上进行了改革，将长期以来实行的授予制改革成获取分享制。
华为获取分享制是指任何组织与个人的物质回报都来自其创造的价值和业绩。前方团队根据经营结果获取奖金，后台支撑部门（团队）通过为前方团队提供服务获取奖金。
2012年，任正非在华为“2012诺亚方舟实验室”专家座谈会上的讲话中对授予制和获取分享制进行了阐述：
我们的利益机制要从授予改成获取。授予就是我们上面来评，该你多少钱，该他多少钱，大家都希望多拿钱。以后我们改成“获取”“分享”，就是整个考核机制要倒过来，以利益为中心。
在我们看来，授予制就是公司根据员工的表现来定奖金，而获取分享制则是根据员工的贡献来定奖金。从授予制改成获取分享制，发生了两个方向性的变化：一个变化是从自上而下发放变成了自下而上分配，另一个变化是从后端往前端分配变成了前端凭借业绩获取奖金，而后端则依靠对前端的支持获取奖金。获取分享制是一种导向经营成果的分配模式，大大激发了员工创造业绩的动力。TUP是一种利润分享机制，属于奖金分配的范围，因此，它也遵循获取分享制的理念。
2014年，华为更进一步提出，薪酬激励的对标分析要提高合理性，要管理好拉车人和坐车人的分配比例，让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。要管理好员工人力资本所得和货币资本所得的分配结构，货币资本所得保持合理收益即可，其他收益全部给人力资本所得。人力资本所得与货币资本所得的比例维持在3∶1左右，要切实保障作战队伍获得大量的机会。
2011年，为了更好地服务客户，创造佳绩，华为打破了过去按产品分类的方式，按照面向客户的类型将公司业务分为三大块——运营商网络业务、企业业务、消费者业务。华为组织结构也相应地重组为三大运营中心，分别为运营商网络业务运营中心、企业业务运营中心、消费者业务运营中心。华为从过去的单一大平台运作模式走向多业务运营中心运作模式，这使公司决策清晰、流程缩短、机构精简、运营效率提升。
2011年，华为将推行了6年多的轮值COO制度升级成了轮值CEO制度，轮值CEO也由8人变成了3人，提升了决策效率。
2013年之前华为的大企业病越来越明显，组织越来越大，决策效率越来越低。虽然任正非在2009年就提出要让一线听得见炮声的人呼唤炮火，希望能够授权下去，但推行了几次改革都没有成功。
2013年轮值CEO胡厚崑和干部部部长吕克亲自在广州办事处（以下简称广办）实行改革。改革自下而上进行，吕克回忆了授权改革的经过：
我们对广办的人说，公司把这个业务给你们，你们告诉我们要什么权力。广办就输出几百项的权力清单，我们拿回来跟机关部门讲：“你们告诉我们哪些权力可以授，哪些不能授，不能授的原因是什么。”然后我们再拿到变革总体技术组去讨论为什么不能授。所有人都知道如果不授权，就要到许多大领导面前去讲为什么不授权。因为公司的导向就是要授权，所以大家无奈也就只好授权，这样一来权力就授下去了。
权力授下去了，责任也跟着授下去。得到授权的部门更紧张了，如果再做不好，就没话说了。广办改革成功之后，其他办事处也对照进行改革。改革之后，华为整体工作效率得到很大的提升。授权前，一个月600单的合同，广办能自己决策的不到5%，需要一个半月处理完。授权后，广办自行处理70%～80%的合同，10%～20%的合同由地区部处理，整个处理时间缩短了3～5天。当然，2013年能够授权成功，和华为已经健全的财务管控体系有很大关系，与办事处领导都是持股员工也有很大的关系。授权后，会存在两种情况：若决策人没有主人翁心态，则权力的执行会变样；若没有财务管控体系，则容易产生财务风险。
华为在2010—2013年实施的各种改革，包括“云管端”战略升级、反周期成长、集体领导、权力下放、薪酬改革和股权改革等，激活了组织，极大调动了新老员工的积极性，华为再次爆发出强大的生命力，再次进入高速成长期。
2013年之前华为往海外派人都派不出去，2014年后派去非洲的员工都不想回来。从都不想出去到根本不想回来，为什么会发生180度转弯？原来大家都想在好地方待着，因为好地方收入更多，生活又好又轻松。2014年，华为开始落实获取分享制，全面推行TUP制度。员工在非洲工作有相应的薪酬、配股标准，而且有艰苦补贴，还有艰苦TUP。员工在非洲工作收入更高，更容易升职，当然就不愿意回来了。
2014年，华为终端Mate7研发团队为了使大屏高质量定型，决定把物料放在120℃的烤箱里烤两个小时。为了赶进度，工程师们直接进厂房，戴专用手套取物料。若干个高温烤箱让整个厂房像一个桑拿房，异常闷热。就在这种情况下，工程师们一天还要进去好几次，等到手机出厂的时候，这些工程师都瘦了一圈。
经过5年的努力，华为终端业务终结硕果。华为自主研发的Kirin麒麟芯片2012年投入商用，从起初不被看好，到成为华为产品独特竞争力；华为全球品牌知名度从转型初期在中国不足3%，提升到2017年全球的86%，这意味着全世界每10人中有9个知道华为品牌。2014年，华为成为Interbrand发布的“全球最佳品牌100强”中首家中国内地上榜品牌，排名第94位，随后几年提升至第70位。自2015年以来，华为稳坐全球Top3智能手机厂商阵营，目前4000元以上高档手机仅剩华为和苹果两家公司在竞争角逐。2017年，华为“荣耀”品牌以中国销量和销售收入双冠纪录，登顶中国互联网手机第一品牌。华为终端业务成为近几年华为销售收入增长的主要来源。
2013年，华为超越爱立信，首次在全球通信设备行业排名第一，完成了任正非在通信设备行业登顶的梦想。
在获取分享制和TUP的激励下，华为人仍然奋力前行。2018年，华为一骑绝尘，销售收入超过千亿美元，比排在第二名的诺基亚、第三名的爱立信和第四名的中兴三家加起来的总额还要多。返回搜狐，查看更多
