华为股权激励的历程启示：何为“从市场分钱”的员工激励？
华为股权激励的历程启示：何为“从市场分钱”的员工激励？谈到华为公司的管理，我们会想到他超强的产品研发团队，IFS（集成财经服务），员工持股计划，TUP等关键词。
对于科技公司来说，人才是首要重视的第一资源。在《华为基本法》里面有这么一句话：“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。”
所以我们常常看到华为“重金求才”，求贤若渴。花费大量薪资招募“天才少年”进行人才激励，而且这只是冰山一角，华为员工在业内是普遍出名的高薪。
华为之所以敢分钱敢投入，不得不说创始人任正非的格局高，也懂得“分好钱、管好人”的道理。从全员持股到虚拟受限股，再到如今的TUP（时间单元计划），通过对股权激励机制的不断更新迭代，持续激发华为的奋斗者为自己、为企业奉献，让华为创业至今，实现了从创业资金两万到千亿营收的跨越，真正实现了从市场中分钱，而不是老板的口袋里分钱的理想模式，这也是我们长贝咨询李春佳老师一直所推崇的老板分钱理念。
华为成功实施股权激励一直被作为业内范本，分析华为的股权激励的五个阶段，我们也能从中得到较大启发：
创立初期，为了提高创新水平，华为需要大量的资金，但碍于艰难的融资环境，股权激励成为了企业获取内部融资的主要渠道。
同时为了争夺和留住核心技术人才，1990年，华为正式向外界宣称实施“员工持股计划”。每年6月，优秀员工会被赋予购买华为股票的权利（这个阶段是实股）。员工以每股一元的价格购入公司股票，可以享受利润分红和每股溢价。
员工购买股票是通过华为工会，资金来源于个人出资（一般为年度奖金）和中国四大银行。当员工离职、调离和退休时，华为会以原价回购所持股份，以转为预留股份。
员工持股计划实际上是一种内部融资和分红激励的手段。一方面，它便于公司迅速融资，防止恶意收购；另一方面，也激励员工努力工作，进入精英阶层，以获得购买股份的权利。
经济泡沫的爆发使得信息产业遭受了巨大冲击，为留住核心人才，2001年，华为聘请第三方公司对员工持股计划进行改革，实施了虚拟受限股计划。
员工不仅拥有分红权利，同时也可以获得公司净资产增值收益的相应份额，但不允许转让。离职时，公司对其股票会进行回购。
与此同时，华为的员工在获取虚拟股份的时候，会按照员工的工龄、工作岗位等设定上限，即饱和配股。
如此一来，华为的新员工进入公司，就会稀释老员工的股份，让他们有一种危机感，激发他们的工作热情，从而促进公司的发展。
从实物股权到虚拟股权的转换，标志着华为的整体激励机制向目标激励模式的变革。与此形成鲜明对比的是，在实施过程中，华为制定了一个方案，即在授予该期权后，每位雇员可以将其分成四期，每年发放总额的1/4。
2003年由于国际贸易壁垒的影响，华为再次遭到市场冲击。华为某些员工离职进入了思科公司，也由此引发了一系列知识产权争夺，这极大地降低了华为的整体竞争力。
同时，为了防止员工离职套现，华为将股权解锁期设置为三年，如果在此前离职，那么股权分配自动失效。
这一股权激励方案的特点是配股份额很大，且改变了股票兑换方式，核心员工对象份额不超过10%，普通员工兑现份额不超过总资本的25%，同时没有达到解锁期，不得享有配股权，因此留住了众多的核心人才。
通过实施此次股权激励方案，华为留住了更多的员工，员工的工作积极性也逐步提升，进一步稳定了国内市场，华为的销售业绩迅速提升。比如华为在2004年的销售总额只有50亿美元，而到了2008年，华为已经实现了180亿美元的销售，而且其海外营收在整体营业收入中的份额也在持续增加。
2008年金融次贷危机影响使得华为面临着又一次的危机，为了调整员工心理并吸引更多的技术人员入职公司，华为大量兑现所持期权，开始实施饱和配股激励计划。
激励范围包括了入职满一年的员工，设置了13-23级企业激励差额，这三个等级又分为A、B、C三个等级，每一个等级的薪水都不一样。与以往的配股方案有相似之处，就是员工可以以公司的担保方式从银行借钱购买股份。
此举使华为得以保留大量的资深员工，同时也吸引了大量的技术人员，成为公司的一支新生力量。2008年，华为在世界范围内的销售收入超过200亿美元，与去年相比有了很大的提高。
这是在美国次贷危机的影响下，在其他行业都在走下坡路的情况下，能够做到这一点，已经很不容易了。而这一创新性的股权激励方案改革使得华为销售收入增幅高达50%，这也奠定了华为在国内通信市场的领头羊地位。
在此背景下，员工只能通过自筹资金来认购公司股票，这又导致了大量的虚拟股被套现，严重影响了华为市场份额的进一步扩大。
2013年是华为进军国际市场的重要阶段，为了吸引更多的海外高管，华为将虚拟受限股改为TUP股权激励计划。
TUP（Time-Based Unit Plan），可译为“时间单位计划”，是现金奖励的递延、递增分配，属于中长期激励制度。TUP的分配方式与虚拟股类似，公司会根据员工已有的贡献和未来发展潜力，给员工分配一定比例的TUP。
举例来说PG电子娱乐平台，若公司在2015年奖励小李5000个单位的TUP，当期股票价格为2元，在本年度小李是不会获得任何收益的，但往后的4年内，小李的收益会不断增加。每年的具体收益如下：
若股价升值了3元，则这一年小李获得的总收益为：2019年全额分红+5000×3，并对小李的分红权进行清零；如股价下降，则只分配全额分红，并将收益权清零。
一般员工在公司一年后，正是人力资本输出的黄金时期；而当员工工作满2—3年后，离职的机会成本就会增加，因此，公司在第二年开始倾入奖金激励，并逐年加大投入力度，考虑到收益成本比，大部分的优秀员工还是会选择留下来的；五年之后，不适应企业文化的人员会选择离开，而留下来的“奋斗者”会得到虚拟股分配机会，以作为长期激励。
我们在学习标杆企业的股权激励方案时，重要的不是看他做了什么，而是要学习他的思路、打法、为什么这样做，再来看他具体做了哪些动作，判断同样的方式是否适合自己的企业。
企业的问题各有不同，所以我们常说要做方案已定要根据自身企业的特点来设计，不能照猫画虎，尤其是考虑股权激励时，要把他的重要优先级上升到一定高度，否则容易产生很多“副作用”，最好是聘请专业的咨询机构辅导，保证激励方案的有效落地。
长贝咨询激励咨询师团队，团队内老师都有十多年的项目经验，参与了多家企业各种方案的落地导入，形成了系统的方能够指导实践，感兴趣的企业欢迎留言咨询！
